为扩大宁夏机场公司非航产业规模，促进产业多元化发展，2011年，宁夏机场公司出资成立了宁夏机场酒店管理公司。为进一步提高非航产业收入，统一机场酒店品牌管理，在区内、业内形成有影响力、有代表性的机场特色酒店品牌，宁夏机场公司将原宁夏民航大厦更名为西港航空酒店，投资建设了西港航空饭店固原店和滨河（机场）店，并分别于2014和2015年投入运营，初步形成了统一管理和品牌的酒店产业集群。

    近年来，宁夏机场酒店管理公司依托机场资源，坚持解放思想、转变观念，创新方法、突破常规，通过提高管理效能，提升企业品质，着力破解面临的矛盾与难题，以市场需求为导向，以服务为经营核心，通过品牌推广、市场定位、创新产品，促使各酒店迎合酒店发展新常态，实现了生产运行、安全服务和经营管理的协调发展，企业管理逐步向精细化推进。

加强员工队伍建设，培养精细化管理文化

    我们始终认为，精细化管理是转变观念、挑战思维、改变习惯的一种文化。精细化管理的本质就在于它是对战略目标分解细化、推进落实的过程，让企业的各种战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。当然，精细是表现，素质是基础。业以才兴，不管是企业的长远发展，还是精细化的持续推进，都离不开优秀的干部员工队伍。我们坚持前沿布局，创新机制，搭建平台，统筹推进各类人才队伍建设。

    一是积极与区内各大中专院校开展联合办学，从源头上推进人才培养精细化。公司深入推动企校合作，与宁夏职业技术学院、宁夏农校、宁夏工商学校、固原农校就人才培养开展全方位合作，协助校方设立民航旅客服务专业，针对性开展招生和学员培养。二是建立酒店内训师队伍，夯实培训基础。为充分挖掘员工潜力，公司通过自愿报名、部门推荐，说课、试讲等形式和流程，选拔了自己的内训师队伍，制定了《内训师管理办法》，规范内培工作。截止目前，已经聘任内训师12名，较大程度提高了内培的水平和补充了酒店培训师资力量。三是加大酒店专业化培训力度，确保不低于星级服务标准。公司每年组织开展数次酒店英语和阿拉伯语培训，并选送有一定外语基础的员工前到自治区培训进修，加强语言技能学习。公司鼓励员工参培参赛，加强与同行业的沟通和交流。积极参加宁夏自治区、银川市旅游局和行业机构组织的员工技能比武，认真汲取各酒店的优秀经验，通过进一步的培训、学习，提升自身的操作水平。同时，公司每年还至少组织开展一次“练内功、创品牌”为主题的技能大赛活动，激发员工学习业务技能的积极性。四是积极学习借鉴外部酒店经验，促进工作水平上台阶。近年间，公司组织中高层人员前往南京、青岛、广州、乌鲁木齐等地进行考察、学习，积极借鉴、学习酒店服务设施的设置、优秀的管理经验。

    另外，酒店公司积极加强文化建设，培养员工队伍团队精神。在机场公司党团公会组织的监督下，先后举行了党支部、工会委员会、团委、职工代表、监事人员的选举工作，增加员工对机场公司的认同和归属感。同时，公司积极丰富员工文化生活，增强团队凝聚力。在团体建设上，连续三年开展了“凝聚青春正能量”户外拓展训练项目，增强了团队凝聚力。在思想沟通机制建设上，落实每月一次员工思想调查、每季度一次员工家访，坚持员工生日送蛋糕，不定期的听取员工对伙食方面的意见和建议，积极改善员工餐质量，并为员工增加夜宵，始终将员工用餐作为酒店的重要事项，不定期召开总经理座谈会，及时了解员工的思想动态，关心关爱员工，建立和谐的工作氛围，为深入推动精细化管理工作开展做好了“人才”这一关键环节。

推动战略目标落地，提高精细化管理效率

    2013年开始，酒店公司认真分析研究实际情况，开展“细节提升管理”活动，通过不断查找可能存在的安全隐患，梳理工作流程，改善酒店环境形象，从队伍、硬件、岗位等诸多细节提升管理水平，在取得了良好的效果后，将“全面推行精细化管理”作为酒店公司后续发展的战略目标。相继制定了详细的工作计划，明确目标任务和时间节点。

    精细化管理的本质就在于对目标任务分解细化、推进落实的过程，让“精细”的目标和手段能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

    针对民航大厦店设施设备老化，给经营管理工作带来困难的问题，酒店组织员工对部分客房家具、楼道墙面进行补漆，对窗纱、后厨冰柜等进行了维修等，共进行设施设备改造24项、环境整改39处。同时，每年两次认真开展设施设备换季工作，共对9个部门24个岗位26项内容开展检查，对换季中存在的隐患问题进行了整改，设施设备维护保养扎实到位。为进一步提升环境形象建设，酒店公司制作并张贴了《公共区域摆放标准图》，达到了细节提升管理、提升形象的效果。同时，对酒店各区域标识进行了检查，对破损及缺失的标识进行重新制作及粘贴，提升了酒店公共区域的环境形象，受到各方客户的好评。

    2014年6月，固原饭店投运后，限于地区消费能力和地理条件，开业初期一直处于非饱和运营，收支不平衡。为此，酒店公司深入调研，详细分析，采取针对性措施，在加强营销的基础上，积极推行精细化管理，节能降耗，开源节流。

    经详细分析，固原饭店的能耗主要存在消耗量大和单价较高两个问题。针对固原饭店高能耗现状，酒店公司高度重视，多措并举，在原有节能降耗工作的基础上，从水、电、天然气、消耗品、人力和采购成本上深挖节能降耗工作潜力，尤其在能耗支出最大的电费方面，对饭店强、弱电进行改造，努力降低能耗。在用水方面，与自来水公司沟通协调，将一部分营业用水价调整为绿化用水；将净化用水排出的废水二次使用，作为春、夏季绿化灌溉用水；同时，净化水进入饭店景观水系后，对大理石的腐蚀降低，室内水池及水幕墙更换水频率减少，也节约了一定用水量。以上每年约节约支出1.16万元。

    在节约用电方面，制定详细的饭店灯光管控制度，明确工程部作为责任单位并纳入每月经营考核。减少宿舍、办公区域，后厨部分灯管共计77个，减少功率2695瓦；将后花园100个150瓦的射灯，由钠灯更换为LED灯，年节约电费0.65万元，更换下来钠灯作为备品备件使用；科学计算，在保证日常生产生活需要的情况下减少供暖泵、冷库、制冷剂及冷却塔的使用时间；将公共区照明开关由按键式改为声控式；将142间客房照明用门灯由射灯改为LED灯带；关停员工宿舍6千瓦烧水器，换成速烧壶……经调研，完成以上用电方面的各类改造约花费5万元左右，但改造后，每年约节约电费10余万元。

    在节约用气方面，酒店根据住客量控制加热生活热水时间，淡季减少加热生活用水2小时；洗衣房采用攒洗的方式，对不够50公斤或70公斤的布草则合为两天一洗一烘；针对固原冬季漫长的情况，积极探索外墙保温措施，目前已经取得一定效果。以上每年约节约支出4.5万元。

    同时，公司通过集中研讨、头脑风暴等，在人力成本支出、客房耗品、办公耗材、采购成本管控方面，深挖节能降耗工作潜力。

    经调研，通过以上措施，固原饭店的资源利显著增强，预计全年可实现节约各类能耗约成本约26万元。更重要的是，通过精细化管理的深入开展，全员节约意识显著增强。酒店公司充分总结固原饭店节能降耗工作经验，由此逐步建立了决策科学、管理规范、制度保障、职责明确和执行有效的节能降耗工作体系与长效发展机制，推动各项工作精细化开展。

规划长远发展目标，拓展精细化管理外延

    企业的品质要提升，高效是关键。随着行业要求、业务发展、企业规模增大等情况的变化，传统经验式的酒店运行管理已不能满足实际需要，从提高效率、降低成本、减少风险、提升服务等方面更需要强化运行管理的精细化。这就要求我们要克服片面的、零碎的管理方式，注重运用系统思维、不断总结规律、强化体系建设来推进管理精细化。

    两年来，酒店公司以“发展思路的清晰化、组织体系的科学化、规章制度的标准化、业务流程的系统化、任务目标的精细化、绩效考核的全面化”为目标，积极规划精细化管理体系。一是将“依托民航业、机场公司资源和品牌优势，在区内、业内形成有影响力、有代表性的机场特色酒店品牌”作为发展思路，以市场为导向，以工作中的难点问题为突破口，从战略上精细谋划应对策略，解决影响发展的关键性要素。二是按照“简捷、高效、适用”的原则，完善组织架构，科学设置管理层次和职能，完善逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化基础管理，深化流程再造，强化的部门职能作用，切实提高管理效率和经营效益。三是健全内部管理，完善工作制度。结合工作实际，酒店公司对规章制度进行了梳理，新增和完善了《薪酬管理制度》《VIP保障制度》《印章、资信管理制度》等十余项工作制度，并加大工作督查力度，严抓制度落实。四是科学开展流程再造工作，对原服务保障体系进行评估，将西港航空酒店办公室和人事部、质量规范部合并为行政事务部，客房部和前厅部合并为房务部，达到了精简机构、提高工作效率的目的。五是创新营销模式，提高经营能力，核定任务，合理销控。根据经营实际，酒店公司根据全年任务分解，对房务部、餐饮部、市场部、机场宾馆等经营部门核定每月经营任务，采取月初签责任书、月末考核的方式，确保经营任务落实，对超额完成部分进行奖励。同时，加大新媒体、自媒体的营销，灵活定价，实现了经营效益的显著提升。六是落实酒店经营与管理绩效考核工作，树立了全员营销意识，充分调动了员工的积极性，促进企业和员工共同发展。

    随着酒店业的持续发展，从行业创新来看，当前酒店业正进入高速调整期，酒店的管理模式、产品模式、市场模式都在进行根本性和结构性变革。从市场环境来说，品牌创新将进入高速爆发期，品牌取代星级成为市场标杆。连锁企业将压缩更多单体酒店的市场空间。从产品模式来说，企业将更多地研究目标市场消费需求，重新组合酒店提供的服务和设施，消费者需要的部分将被做到极致，而消费者不需要的部分则会被削减。从管理模式来说，传统的星级酒店职能划分方式将被打破，管理职能将被重组，酒店的精细化管理将成为主流。

    路漫漫其修远兮。对于机场酒店公司来说，从成立至今，也只是走过五年时间。下一步，我们将不断创新发展思路，以精细化管理为动力，逐步深入推进“以客户满意为导向”的服务文化，把打造企业文化特色与品牌知名度作为发展的核心目标。实现企业发展提标扩面和运营管理的转型升级，推动酒店公司进一步提质增效，突破发展。